银光集团聚焦“保障安全、提高效率、减少浪费”生产现场精益管理总要求，搭建起“员工有想法、企业给支撑、成果有转化”的长效激励平台， 同步健全内外双向对标提升机制，持续盘活岗位创新活力，引导全员“变问题为课题、变难点为亮点”。

银光集团不断优化现场管理推进模式，在依托常态化QC攻关、员工合理化建议征集工作的基础上，企业立足生产现场实际问题，按需设立精益改善课题、明确优化目标，由企业现场管理领导小组成员牵头实施，今年累计推进现场精益改善课题62 项。为保证改善不走过场，集团聘请专业现场管理顾问，每月跟进进度、指导整改，精准解决现场实际难题。 

银光集团积极鼓励员工立足岗位找问题、做改善。各单位按月梳理上报现场改善案例，职能部门逐一核验落地效果，筛选实用、可推广的优秀案例评优公示，逐步带动全员主动参与现场治理。 

不少接地气、见效快的改善创新，都来自一线员工的日常巧思。维保中心青年员工针对狭小空间螺母拆卸不便的问题，主动查阅资料、手绘图纸，定制专用套筒扳手，通过包裹式夹持设计适配受限作业空间，降低了操作难度；理化检测中心员工更换班组维修工具铺垫材质，把易破损、难清理的普通纸垫换成胶皮垫，让工具存放区防滑防水、整洁耐用；仪表计量检测中心员工王师傅将闲置盆架改造成铁锹专用工具架，不仅实现了“变废为宝”，而且规范了现场工具摆放。截至7月底，银光集团累计完成各类现场改善案例千余项，一件件小改动、微创新，将员工的智慧凝结为一幅幅改造前后的对比图、一张张可推广的改善案例报告。  

银光集团坚持内外对标同步推进。今年上半年，企业组织团队前往行业先进企业、兄弟单位实地学习，借鉴成熟的现场管理经验,对照自身差距梳理七个方面共十余项重点提升任务，把外部先进经验转化为适配自身生产的实操举措。内部各单位同步开展横向对标交流，围绕十余项精益管控要素，通过现场观摩、经验分享、问题研讨等方式，让各单位互通长处、补齐短板，推动优质管理经验全域推广。 

企业依托品质、成本、交付、安全、士气、环境等管控维度，搭建起公司、单位、班组三级精益KPI指标体系，围绕七方面重点管控维度，共建立了 30 个公司级指标、248 个单位级指标、578 个班组级指标。企业坚持月度数据分析复盘，定期统计各单位生产与现场指标运行情况，针对异常指标及时预警，联动专业顾问制定整改措施，逐步形成“指标驱动改善、数据支撑决策”的管理模式。

各单位结合自身实际，持续推进举措。化工一厂、化工三厂运用电子可视化看板，实时更新安全、质量、设备等现场信息，同步培育多能工队伍，提升班组自主管理能力；化工六厂实施划分责任网格、开展标准培训、更新目视标识、定期自查整改，稳步规范现场作业“四步走”；化工七厂搭建“公司统筹、单位主管、班组落实、员工包干”四级责任链条，迭代优化现场管理制度与巡检规范，同步推进车棚规范化、工具优化、5S治理等基础工作，全方位提升现场管理水平。（王安怡 李敏辉  罗倩  赵亚洲）